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　　每年年初和每个季度初，是制定每个项目或个人目标的时候。最近很多同事和总监都在和我讨论，要帮助团队或者个人制定一个好的战略目标。那么什么是好的目标呢？如何拆解目标？

　　有没有发现去年定的很多目标到现在都没有实现？你不禁会想，设定目标到底有没有效果。设定目标是一件很重要但有时很头疼的事情，我不知道如何开始。设定一个好的目标，可以有效的指导下一步的工作方向。一个产品和项目的所有工作都应该为这个目标服务和评估。

　　很多人会想，有必要设定目标吗？设定目标对公司管理有着重要的意义和益处。目标可以给员工明确的工作方向，也有助于我们抓住重点，明确做事的价值和意义。而且有了目标，我们就有了参考依据，作为标杆，便于主管给我们反馈和指导，从而促进我们不断进步。

　　相反，如果没有团队的整体目标，没有把团队目标拆解成个人目标，就会导致大家按照自己的想法去工作，彼此的目标和想法就会产生冲突和矛盾。主管也很难衡量每个人的表现和成绩是否达标。也许员工觉得自己做得很棒，主管却觉得结果不是他想要的方向，都是因为双方没有一个共同的目标作为讨论的基础。

　　对于个人来说，有目标可以让事情更有条理，也可以提升自己。有时候我们缺乏方向感，不设定明确的阶段目标，工作起来就会很迷茫。甚至对于人生的意义和方向，我也会无所适从。

　　在设定个人目标时，先和主管沟通他的期望，了解他的需求，管理他的期望，这一点非常重要。结合产品目前的发展状况和阶段，设定一个合理的、双方都能接受的目标。当然也要考虑自己的优势和劣势，找到一个能符合自己优势和利益的目标。在制定团队目标时，很多公司高管可能会给出宏观目标，比如利润、增长、新业务等。更具体的战略目标也需要中高层与高层来回碰撞，共同沟通期望和可行性，形成最终完整详细的目标。

　　设定目标应基于art原则(S =具体，M =可衡量，A =可实现，R =相关，T =基于时间)，即具体、可衡量、可实现、与其他目标相关并有明确的截止日期。

　　目标需要写的很详细，这样才容易理解和执行。我们想做出好的产品。这是一个过于笼统或主观的目标。

　　最好将目标量化，从而衡量完成的状态，更有助于跟踪、监控和考核。比如今年销量1000万，或者日活100万。

　　(1)专注很重要，目标太多就是没有目标，做减法很重要。可以为每个目标列出优先级，然后根据优先级为每个目标投入不同级别的资源，保证最重要的目标能够完成。如果一个季度定了多个目标，很容易分散注意力，什么都做不好。

　　(2)设定目标需要循序渐进，最好设定有点挑战性但又不不现实的目标。如果一个互联网团队刚刚起步，今年制定20倍营收增长的目标可能不太现实。但是你可以设定两到三倍的增长率，也就是有一点点挑战，但是有机会实现，可以帮助你积累信心。过高的目标半年达不到，会打击积极性，增加压力。

　　小目标要相互关联，与大目标相呼应。我们在参与团队拆解的目标时，可以看到拆解是否合理，是否符合逻辑，是否有遗漏。比如你是程序员，大目标是提高架构设计能力，反汇编小目标是考取PS证和PMP证，这是不相干的。拆卸有问题。

　　这和制定计划是一样的。每一个目标，无论大小，都应该有一个预期的时间。这样才能有时间对自己、对团队、对老板有所期待，才能评估可行性和投入多少资源。所以我们通常会设定短、中、长期目标，并明确每个时间段的长度。

　　目标一定是从大往下拆解，从集团的战略目标到各大部门的目标，到各个部门和产品的目标，到职能，到一线员工的目标。

　　要学会拆解目标，我们可以有一些登月目标，但是需要一层一层的拆解成可执行的、脚踏实地的小目标，这样才能帮助你一步一步的完成大目标。

　　如何拆解目标和策略？其实要对业务有一定的了解才能知道战略目标是否正确。除了对市场业务产品有一定的了解，逻辑思维也很重要。一定要理解大目标和子目标之间的逻辑关系，不断思考完成这些子目标。真的能对大目标有帮助吗？或者只是设定一些技术指标，但并不能真正帮助业务发展。

　　有人会问，高层给大目标的时候，团队的小目标是组长一个人就能拆的吗？如果各小组、各部门自行拆除目标，如何处理依赖问题？

　　解决这类问题的办法是，公司各层级最好组织一次核心职能总监目标研讨会:在组织各层级设定目标时，可以将几个职能放在一起讨论，各部门可以互相提出需求，梳理依赖关系。公司各级很多部门都会举办工作坊和策略营，让大家一起讨论，集思广益，设计出整体的目标拆解。在讨论战略目标的时候，最好是各部门的核心成员一起讨论目标的拆解，让大家从上层了解大的目标，然后讨论如何完成，每个小组/个人应该做什么。

　　比如，销售部门要完成今年的销售目标，就会要求产品部门在几个月前交付产品。销售需要大约n个客户来实现今年的销售目标，因此需要10N个销售线索。5N线索是我们自己开发的，别人需要市场的帮助做活动创造线索，然后市场来评估。要举办多少活动才能完成5N个引领……所以一起讨论目标，其实会让大家更有参与感，也能更好的梳理彼此的目标依赖，互相做出承诺来完成目标。

　　所以很多团队的目标设定错误，都只是填写excel表格和HR系统，缺乏跨部门的沟通和讨论，无法形成合力，效果大打折扣。

　　目标拆卸的方法可以分为功能小组，每个小组按照时间进行拆卸；也可以先按时间拆解，再按职能团队拆解。

　　第一，按时间拆解，时间的粒度不能太细。比如每季度定制一次比较合适，然后各职能团队会思考如何完成这个目标。如果每个月太细，一是拆解起来会比较麻烦，二是行业形势变化快，其实后续目标变化也快，但没有参考价值。

　　战略目标设计就像需求设计一样。离现在越近，战略目标就越精细、越精确，就能越粗越远。所以有些战略目标是半年制定的，半年要精准，下半年要粗略，然后每半年重新规划一次。当然，传统公司有的是一年一次，有的是半年一次，网易是每季度一次。设定的频率也取决于行业发展的速度。互联网公司周期短，需要更快的调整目标。

　　当我们开始细化目标的时候，也可能会发现现有的资源不足，比如人员需求、市场资金、能力缺口等等。那也需要做相应的计划来申请和补充资源。所以在向上级汇报时，会包括设定目标、任务规划、所需资源三个部分。

　　现实中，人和资源可能不会一步到位，所以我们可以及时制定目标。Q1完成的任务最少，而第4季度完成的任务最多，这与实际资源相符。

　　拆解了组织的战略目标之后，就要和个人目标进行匹配和衔接。想想我能做什么，能给我个人带来什么好处，实现公司的战略目标。正如马斯洛的需求理论所说，我们的工作也是有目的的，寻求温饱，寻求安全稳定的工作，进一步获得尊重、成就和自我实现。当工作与个人兴趣结合得越紧密，对公司和个人越有利。另一方面，如果不认同公司战略，就不能更好地实现自我价值，也很难做好这份工作。

　　比如，如果组织今年的目标是让你完成这个新项目，而你个人的目标是成为这个公司的CEO。你要开始分析这个新项目的完成是否有助于你成为CEO。如果两者有关联，就要思考如何让两者相辅相成。如果你发现做CEO并没有真正的帮助，你应该重新考虑你的计划。

　　目标确定了，就成功了一半。然而，光说不练是徒劳的。接下来更重要的是如何按照目标计划去执行，如何跟踪执行的效果，如何建立反馈机制来动态调整目标。当然，这是另一个大篇幅要讲的。但最重要的是，设定好的目标并不是一成不变的，而是需要根据执行结果不断反馈和修正目标，才能一步一步走向成功。

　　作者:孙杖恩，PMP C网易航研项目经理。他在省出生和长大，毕业于省大学，获得工商管理硕士学位。他曾在默克制药厂和丁鑫集团任职。在网易，担任网易大数据(猛犸大数据平台、网易敏捷数据分析平台、信息流等)项目经理。)，并服务过感知与智能中心(AI、AR)、ColorTouch、搜索算法等项目。关注大数据项目集的敏捷实践，企业产品的战略规划和项目管理。网易天方夜谭主要作者之一。